Potenzialstudie Medizintourismus Berlin-Brandenburg_2015

6. Conclusion und

6. Conclusion und Handlungsempfehlungen 6.1. Angebotsentwicklung und Innovationen Die Gesundheitsstadt Berlin wird in den Publikationen gern als „HealthCapital“ bezeichnet. Für den Bereich Medizintourismus ist das Potenzial zwar vorhanden, aber eine führende Positionierung, vor allem was Angebote und Vermarktungsstrategie angeht, hat man noch nicht erreicht. Es gibt einige Kliniken, die hervorragend aufgestellt sind, wie Vivantes oder das Deutsche Herzzentrum, aber ein abgestimmter Auftritt als „Medizinhauptstadt Europas“ fehlt. Das Hauptstadtimage ist der nicht kopierbare Wettbewerbsvorteil, auf den auch die Angebote einzahlen müssen. Standardangebote, wie sie in jeder Stadt mit einer geeigneten medizinischen Infrastruktur erstellt werden können, unterstützen den Wettbewerbsvorteil wenig. Angebote der Hochleistungsmedizin wie Herzunter-stützungssysteme, neuartige Tumortherapien oder endoskopische Operationsmethoden sowie neueste Medizintechnik (CyberKnife, Exoskelette etc.) dagegen schon. Diese medizinischen Exzellenzen sollten zusammengetragen werden und als Aushängeschild für die Einwerbung internationaler Patienten benutzt werden. Das Thema e-Health kann eine sehr wichtige Rolle zur Differenzierung von Berlin im nationalen und internationalen Wettbewerb spielen. Nach der Festsetzung einer klaren strategischen Richtlinie könnten durch den verstärkten Einsatz von e-Health-Angeboten innovative Leistungsangebote entwickelt werden, wie • Vorgelagert: Die Verknüpfung von Voruntersuchungen sowie Nachsorge durch die Schaffung einer virtuellen, indikationsbezogenen Sprechstunde zu festen Zeiten für Patienten und betreuende Ärzte im Ausland Der Einsatz von Livestreaming von Operationen und Therapien zur Veranschaulichung der zukünftigen Behandlungen oder die Entwicklung modularer Informationstools zur Angstreduktion vor Behandlungen in verschiedenen Sprachen Der Auf- bzw. Ausbau des Zweitmeinungsangebotes mit Telediagnostik • Während der Behandlung Spezialdienstleistungen mit Leuchtturmwirkung wie z.B. genetische Analysen für präventive Maßnahmen Begleitung des gesamten medizinischen und privaten Aufenthalts des Patienten durch mobile Softwarelösungen auf einem Smartphone 64

• Nachgelagert: Die Nachbetreuung von z.B. Diabetespatienten durch Monitoring der Vitalparameter oder die telemedizinische Nachsorge von Implantatpatienten Die Entwicklung von Trainingsangeboten basierend auf Unterhaltungselektronik (Kinect Technologie) Die elektronische Mitnahme von Daten (Befunde, Bildgebung) auch auf mobilen Endgeräten Im Sinne einer Integrierten Versorgung von internationalen Patienten müssen die Prozesse in allen Phasen der Behandlung und bei allen Leistungsträgern optimiert werden. Wichtig ist dabei ein Aufbau von Netzwerken mit Niedergelassenen, Praxisgemeinschaften/MVZs und Nachsorgeanbietern, um Angebote aus einer Hand abzugeben (z.B. für institutionelle Kostenträger). Für die Nachbetreuung kommen auch Kooperationen mit ambulanten Center of Excellence im Ausland in Frage. Die Prozessoptimierung schließt auch die bidirektionale Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen aus Patientenmanagement, Handel, Transport und Touristik ein. Gemeinsam mit den verschiedenen Akteuren lassen sich zudem neue Spezialdienstleistungen für internationale Patienten entwickeln, die es in ihren Herkunftsländern nicht gibt, wie z.B. eine Genanalyse für Privatzahler zur Optimierung der Medikation. Derartige Anwendungen können eine „Leuchtturmwirkung“ erzeugen, sofern sie als exklusive Dienstleistung bei den Spezialkliniken eingebracht werden. Diese Alleinstellungsmerkmale könnten unter dem deutschen Qualitätssiegel auch langfristig Patienten zu einer Reise im Gesundheitstourismus bewegen. Verstärkt werden sollten zudem kooperative Angebote mit der Hotellerie. Die Zusammenarbeit beschränkt sich dabei nicht nur auf Funktionen wie Übernachtung, Gastronomie oder Betreuung, sondern sollte verstärkt medizinischer Natur ein. Ein Beispiel ist das Medical Expert Board des InterContinental in Düsseldorf, ein Netzwerk bestehend aus fast 20 Ärzten, welches die Betreuung der internationalen Hotelgäste gewährleistet. Damit wird das Hotel als Beherbergungsbetrieb insbesondere für Medizintouristen attraktiv. 6.2. Infrastrukturentwicklung Der Ausbau des Geschäftsfeldes „Medizintourismus“ sollte sowohl auf medizinischer als auch auf touristischer Seite mit Infrastrukturmaßnahmen begleitet werden. Dafür müssen finanzielle und personelle Mittel bei den Akteuren in zum Teil erheblichem Umfang bereitgestellt werden. Kliniken und Arztpraxen Um die Patienten adäquat zu betreuen, zählen bei Kliniken mit Auslandsambitionen mittlerweile International Offices zum Standard. Diese Einheiten können extern (als eigene Agentur oder über einen Dienstleister) oder intern in die Organisationsstruktur und die Prozesse eingebunden werden. Die Offices sind in der Regel mit drei bis fünf Personen besetzt, die Mehrzahl davon sind Case Manager. 65